学校中层干部的领导力问题本质是什么?又该如何培养?

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学校中层干部的领导力问题本质是什么?又该如何培养?
发布日期:2022-07-02 00:30    点击次数:174

学校中层干部的领导力问题本质是什么?又该如何培养?

本文共3152字,阅读约需8分钟

来源: 智识教育

学校中层干部在其负责的领域里聚集着“一群人”,而干部则是这“一群人”中关键的“一个人”,干部领导力问题,实质就是如何从“一个人”到“一群人”的问题。

为了解决这一问题,学校中层干部要努力修炼“三力”,做有思想引领力的“一个人”、有战略行动力的“一个人”、有组织治理力的“一个人”。

修炼思想引领力

一般认为,校长要出思想,负责定方向、筑愿景、谋战略;中层干部要出战术,负责传指令、抓落实、出效果。

我认为这种看法不全对,中层干部也是一定要有自己的思想,没有思想的中层干部怎能准确理解校长的思想?贯彻落实怎能不出偏差?中层干部作为所在群体的领头雁,没有思想如何“领飞”群雁?

1. 不断丰富学识、增长见识

我们常说,见贤思齐;又说,欲达人者先自达。中层之“贤”,之“达”,于德而外,一为学识,二为见识。学生非常喜欢学识渊博的老师,同样,老师景仰有学识的领路人。要丰富学识,就要不断学习,博览群书,而且尽量要“杂”一点。

而有见识的人,对事物的判断会更明智、更准确,能更好地带领团队“对在方向”“赢在策略”;“见多”未必“识广”,因为大脑接收信息时很容易屏蔽“异见”、筛选“同意”来不断强化自己已有的思想,于是,就产生了“偏见”,自己还浑然不觉。

因此,“见多”,不能仅是单纯数量的“多”,关键要倾听“多”家思想、了解“多”派观点,如此才能真正“识广”。

2. 加强基于人格影响的团队文化建设

火车站大厅里候车的一群人不叫“团队”,因为没有共同的文化来凝聚他们,他们没有向心力。

有学者指出,“领导力”本质是文化“影响力”,核心是人格影响力。因此,我们要重视加强基于人格影响的团队文化建设。

干部首先要加强自身的人格修养,三年困难时期,毛泽东半年不吃肉,带领全国人民共渡难关,这就是人格修养的影响力量。

干部同时要带领“一群人”建设基于人格影响的团队文化,比尔·盖茨主动进取、喜欢竞争、敢于冒险,基于这一人格影响,带领微软公司建设了“勇于进取创新,敢 于冒险”的企业文化。

3. 基于成就目标的问题思考意识与问题解决能力

“一群人”走到一起,就是为了实现一个共同目标;管理就是为了解决“一群人”实现共同目标过程中出现的问题。

团队中关键的“一个人”的价值就在于,他有不同于一般“成员”的基于成就目标的问题思考意识与问题解决能力。

先有问题后有办法,没有思路就没有出路,中层干部在管理中不要怕问题,慎说不可能,要对影响实现目标的关键问题寻根究底,找出真正病因,提出有效的应对策略,并坚决予以解决。

修炼战略行动力

中层干部“行动力”非常重要,但不能成为“机器人”,按照死板的程序,简单地下达、机械地落实(形式主义就是这么产生的)。要有“战略行动力”,即主动行动,有智慧地行动,有效益地行动。

1.“校长这么说,我来这样干”

管理者在上面要求人、在后面推动人,都不如在前面带动人。

学校中层干部的身体力行,做好表率,打好头阵,是管理的第一要务。“怎么做”比“怎么说”重要,张瑞敏信奉“领导要是坐下,部下就躺下了”,郭台铭的管理“诀窍”在于“主管带头做,底下照着做”。

“无我”的中层管理者,“校长这样说的”,你们看着干吧;

但“有我”的中层管理者会“我认为校长说的是”,然后撸起袖子,“我来这样干”,教师自然不令而从之。

2. 遵循两个“二八定律”

定律一:在达成目标的过程中,往往80%的成果要在之后20%的时间和努力中获得。量变到质变,是普遍原理,但有耐心者少、能坚持者寡,所以最终成功的总是少数人。

有战略执行力的中层干部,坚信“对在方向,赢在坚持”,往往用80%的精力来思考如何完成后面20%的工作,带领“一群人”坚持跑完“最后一公里”。

定律二:一个团队里80%左右的人是“随大流”型,20%左右的人中,有的冲在前面,有的落在后面。

管理者往往把80%以上的时间和精力放在不到20%的人身上,尤其是落在后面的少数人身上。但学校不同于企业,慎用所谓“末位淘汰”,而多“善待”暂时“后进”教师。

如果团队文化建设好了,制度完善了,管理到位了,培训扎实了,督导和评价跟上了,会有几个故意“掉队”?管理者要目中有人,要以走心来唤醒其内驱力,用真情来陪伴其融入团队。

3. 从“三常”出发,求实求精

日常管理的要义是——

尊重常识,不做违背教育教学规律的事;

抓实常规,让常规见诸师生行为而非师生手册;

形成常态,管理系统自动化,组织运行有条不紊。

从“三常”出发,各项工作务必“求实”,从实际出发,求实际效果;

“求精”,要有精品思维,把简单的事情做得不简单,把平凡的事情做得不平凡。

要始终坚持目标导向,努力把问题变为机遇,把不可能变为可能,坚持在关键细节上比同类学校好1%。

修炼组织治理力

团队即组织。从管理学的角度看,所谓组织,应该具有明确的目标诉求、有清晰地为达成目标的结构系统和运行系统。

因此,凡有组织,必有治理的需求。学校中层干部的组织治理力,体现在三个方面的工作中:规划共同愿景、制定工作流程、做好过程督导。

1. 规划共同愿景

上下同欲者胜,同舟共济者赢,一个组织有了普遍认可的共同愿景,团队成员才能“上下同欲”“同舟共济”。

部门中层干部和年级中层干部,都要在学校发展规划的大框架下,带领团队成员规划共同愿景,并努力让每位成员的个人目标与团队愿景紧密结合起来。

美国管理大师德鲁克说:“在组织而言,需要个人提供其贡献;在个人而言,需要组织作为达到个人目的的工具。”

2. 制定工作流程

管理,对象是人,目标是事。人,要靠制度来管;事,要用流程来理。

流程基于制度,补充完善制度,明确做事先后顺序,清晰方法要领,保证目标有效达成。学校的作息时间表、各班级的一周课程表,其实就是工作流程化的例子。

一般而言,制定制度是学校层面的事,部门和年级则主要解决流程管事方面的问题。“上面千根线,下面一根针”,一线管理事务多、压力大,中层善于根据相关制度来制定流程、在实际操作中不断优化流程,做对的事情,把事情做对。

3. 做好过程督导

学校管理要有结果的评价反馈,更要有过程的跟进督导。

“督”是抓过程。过程管理的精髓是“严、实、精、细”,一切规章制度从“严”要求,每个工作流程落到“实”处,所有质量标准力求“精”品,做好每一个关键 “细”节;其关键是“凡有任务,必有跟进;凡有布置, 必有检查;凡有问题,必有反馈”,如此,过程管理必能产生效益。

“导”是促提升。前文说管理者要有学识和见识,就是因为管理离不开有效指导和引导。工作落实过程中,一定会遇到未曾想到的困难,一定会出现新的问题,如果在问题刚有苗头时,甚至只是隐约有要发生的迹象时,就能提前干预,“治未病”,效果当然最好。

因此,智慧的管理者 一定要善于“望闻问切”,善于诊断问题,及时开出处方,不是为完成任务而工作,而是为达成目标而努力。

德鲁克认为,“在整个决策过程中,最费时的不是决策本身,而是决策的推行。”

管理就是让决策付诸行动,让意愿成为效果,中层干部就是要解决这个行动过程中种种无效无序,最终导致目标无法实现。

因此,中层干部不断修炼思想引领力、战略行动力和组织治理力非常重要。而在这个修炼的实践中不断挑战自己、突破自己、成就自己,最终成为一名卓越的学校管理者。

来源丨转载自网络

供稿丨陈忠好(合肥一六八新桥学校校长)

排版丨徐燕子

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